Competentiemanagement in je social-profitorganisatie

Luc Dewulf (2010) reikt in zijn boek ‘Ik Kies voor mijn talent’ een model aan dat beschrijft hoe in een organisatie competentiemanagement en talentontwikkeling kunnen samengaan.

Het model bestaat uit vier situaties waarin medewerkers samen met collega’s, leidinggevenden en/of cliënten stilstaan bij een specifiek aspect. Hij spreekt van vier relationele praktijken: overleg en wederzijdse dialoog staan hierbij centraal.

Bij elk rol of functie horen bepaalde minimale competenties die noodzakelijk zijn om de functie op een goede manier te vervullen. Daarnaast zijn er ook heel wat competenties die nodig zijn gezien wettelijke bepalingen, veiligheidsvoorschriften, minimale kwaliteitseisen, ….. In de 1ste praktijk worden deze competenties geïdentificeerd.

Vooral bij selectie van nieuwe medewerkers, bij doorstroom naar een nieuwe functie en in functionerings- of ontwikkelgesprekken is deze 1ste benadering vaak noodzakelijk.

Valkuil: Bespreken van de ontwikkeling van medewerkers mag in een geïntegreerde aanpak niet alleen maar vanuit dit perspectief gebeuren.

Uitdaging: het aantal competenties dat vanuit een gapgericht perspectief wordt benaderd zo beperkt te houden dat er voldoende ruimte is voor het talentontwikkelingsperspectief.

Uitgangspunt bij deze tweede praktijk is om veel meer te gaan sturen op doelstellingen en resultaten (sturen op het ‘wat’) en minder op competenties (het ‘hoe’). Competenties zeggen via de gedragsindicatoren immers iets over de manier waarop het werk idealiter gedaan wordt. In deze praktijk bepalen medewerkers, leidinggevenden en collega’s samen de doelstellingen en resultaten en evalueren ze samen op regelmatige basis of deze al dan niet behaald werden. Zo ontstaat er ruimte voor diversiteit in de wijze waarop medewerkers doelstellingen realiseren en resultaten boeken. Het spreekt voor zich dat in deze praktijk het geven van feedback van groot belang is.

Valkuil: Deze praktijk loopt vast wanneer er té veel doelstellingen en resultaten geformuleerd worden of wanneer deze te vaag zijn. Ook bij een verschil tussen de officiële doelstellingen en wat in de werkelijkheid van mensen wordt verwacht, werkt dit niet.

Het uitgangspunt van deze derde praktijk is dat als de doelstellingen en de te behalen resultaten duidelijk zijn, medewerkers op hun eigen manier en door het inzetten van het eigen talent zullen willen uitblinken. Dit gaat enkel op als er een match is tussen de rol/functie en het talent van deze medewerker (zie vierde praktijk).

De realiteit toont ook aan dat bijvoorbeeld verschillende jeugdwerkers hun job op een verschillende manier zullen doen en door hun eigen talenten in te zetten. Ze doen dit niet door op conforme manier de competenties die in de organisatie opgesteld zijn te tonen of te ontwikkelen.

Medewerkers gaan tijdens hun werk met collega’s, leidinggevenden en cliënten zelf op zoek naar hoe ze hun talent beter kunnen ontwikkelen. Ze ontwikkelen hefboomvaardigheden om nog meer uit het talent te halen. En zoeken oplossingen voor datgene waar ze echt niet goed in zijn, zonder de ambitie om die competenties echt te ontwikkelen.

Valkuil: Talentontwikkeling mag niet losstaan van de realiteit of van de doelstellingen van de organisatie. Als iedere medewerker mag/kan doen waar hij/zij goed in is, dan zal het geheel niet meer afgestemd zijn om als organisatie kwaliteitsvol te werken. Bovendien bestaat het risico dat er geen feedback meer wordt gegeven omdat er een soort norm leeft dat je alleen maar mag stimuleren en complimenteren.

Hier stellen we ons de vraag of een bepaalde rol, context of functie wel past bij de mogelijkheden van een medewerker.

Als een medewerker voor het behalen van de doelstellingen voortdurend iets moet doen waar hij slecht in is, dan vraagt dit op termijn zoveel inspanning dat er te weinig voldoening is, dat er stress of zelfs het risico op een burn-out ontstaat. Deze medewerker zal bovendien de resultaten ook onvoldoende halen.

Met deze praktijk ga je zoeken naar nieuwe uitdagingen, functies/rollen voor medewerkers die in één bepaalde context gedurende lange tijd goede prestaties hebben neergezet en die op zoek zijn naar een nieuwe uitdaging. Of je zoekt naar contexten, rollen of functies die het talent van medewerkers nog veel meer zullen aanspreken of tot ontwikkeling brengen.

Valkuil: Als teveel medewerkers veranderen van rol en functie, komt de stabiliteit en de continuïteit van de organisatie in het gedrang. De doelstellingen of resultaten van de organisatie als geheel worden dan niet meer gehaald. 

Instrument: Vragenlijst bij de vier praktijken

Basistekst: Talent in actie - verbinden van competentiemanagement en talentontwikkeling