Competentiemanagement in je social-profitorganisatie

Een jaar geleden werd het competentie-denken bij het dagcentrum van Elegast op een creatieve wijze geïntroduceerd. Samen met z’n medewerkers boog Sven zich over de vraag ‘wat maakt van iemand een goede dagcentrummedewerker?’ Het doel: een ‘veilige’ methode ontwikkelen voor teamevaluatie. Het resultaat: een hechter team en een gedragen aanzet voor een competentiebeleid op organisatieniveau.  

“Op zoek naar een antwoord op deze vraag, werkten de teams toe naar een vijftal kerncompetenties op functieniveau“, licht Sven toe. Het betekende de start van een gans proces, dat organisch groeide van onderuit.

 De voorzet werd gegeven door de teams zelf: op zoek naar een manier om elkaars functioneren en de werking van het team op een objectieve én waarderende manier te beoordelen werd beslist om enkele onontbeerlijke ‘kerncompetenties’ op functieniveau te definiëren.

In plaats van à la carte te kiezen uit een competentiewoordenboek, startten de teams met de vraag wat is voor u een goede dagcentrummedewerker? Waaraan moet die voldoen? Eerst individueel, daarna in team, werden eigenschappen neergeschreven en gebundeld.

“Het zwaartepunt van de oefening lag in het vertalen van die eigenschappen naar de achterliggende competenties“, vertelt Sven. De teams werden bijgestaan door de pedagogisch coördinator, die zich daarvoor gericht ging bijscholen. Deze oefening werd tijdens teamvergaderingen verschillende keren herhaald, tot er een vijftal competenties overbleven.

4 De terugkoppeling

Competenties zijn waardeloos als ze louter als containerbegrippen dienen. Daarom werd minstens evenveel tijd en zorg besteed aan de omgekeerde beweging: het duidelijk en unaniem omschrijven van de gekozen competenties, zodat de vlag voor elke medewerker dezelfde lading dekt.

Voorbeeld Een voorbeeld van een competentie op functieniveau bij Den Dam is flexibiliteit. Een concept met meerdere dimensies, zo blijkt. Voor de medewerkers omvat flexibiliteit zowel een praktische, organisatorische als psychologische component : Praktisch: zich verplaatsten van de ene naar de andere vestiging, van de ene naar de andere klant,… Organisatorisch: overnemen van shifts of diensten van collega’s Psychologisch: overschakelen van groepsdynamische naar individueel gerichte methodieken

Vertrek zoveel mogelijk van reële noden en vragen. Zo ben je verzekerd van voldoende draagvlak en kan je rekenen op het engagement van de medewerkers. Laat de regie dus zoveel mogelijk in handen van het team. Bovendien krijg je er vanzelf een hoop ambassadeurs bij.

Strookt het initiatief met de visie van de directie? En hoe staat pakweg de raad van bestuur hier tegenover? Laat je niet verlammen door het mogelijke antwoord, maar wees pragmatisch en opportunistisch: bij Elegast vzw deden drie van de vierentwintig afdelingen dienst als laboratorium. Het aantreden van een nieuwe algemeen directeur creëerde de opening om de oefening in 2018 door te trekken op organisatieniveau.

Dit is geen  carte blanche, maar wel een duidelijk afgebakend speelveld waarbinnen er veilig kan worden geëxperimenteerd. Geen autonomie zonder kader. Bied waar nodig gepaste ondersteuning. 

Bij Den Dam bewaakte de pedagogisch coördinator het proces door enkele handvaten en methodieken aan te reiken. Zo werd bijvoorbeeld afgesproken om het aantal competenties te beperken tot maximaal zes. Door gericht te bekrachtigen zorgt een goede procesbegeleider ook voor de juiste focus en ontloop je de valkuil van het vastdenken. 

In alle richtingen en tijdens elke fase. Ook wanneer het anders loopt dan voorzien. Sven: “De oorspronkelijke bedoeling was om tot een instrument voor teamevaluatie te komen. Op dit ogenblik gebruiken we de functiecompetenties alleen nog maar in functie van nieuwe aanwervingen. Maar onze medewerkers weten dat hun inspanningen niet verloren gaan: hun aanzet en inzichten legden de basis voor de oefening op organisatieniveau. De finaliteit van beide oefeningen is trouwens dezelfde: medewerkers in staat stellen om te groeien. De nieuwe algemeen directeur ging bij elke afdeling langs om dit  ‘grotere’ verhaal persoonlijk toe te lichten. 

De grootste meerwaarde van de oefening ligt in de (op)waardering van de rol van de medewerker,” besluit Sven: “Door toevoeging van de dimensie ‘wie’, komt de mens achter de job nadrukkelijk in beeld en verbreedt de scope van louter werk naar werkbaarheid, van de taak naar de persoon die ze uitvoert. En dat zorgt voor merkbare winst op drie fronten: 

Reflecteren over het ideale profiel voor een bepaalde functie herinnert de medewerker aan de maatschappelijke meerwaarde en het persoonlijke aandeel daarin. Goed geformuleerde competenties zorgen bovendien voor meer rolduidelijkheid en bieden een tastbaar oriëntatiepunt om de eigen job-fit in te schatten.

Samen taal geven aan de essentiële eigenschappen versterkt de banden tussen de collega’s: wederzijdse verwachtingen worden gepreciseerd en geobjectiveerd. Dat maakt het makkelijker om waarderende feedback te geven én te krijgen. Door zelf de pen vast te houden vergroot bovendien het gevoel van eigenaarschap en samenhorigheid.

Aandacht voor de mens achter de taak geeft sowieso blijk van respect en vertrouwen en stimuleert de betrokkenheid. De oefening maakt het bovendien mogelijk om de rol van de medewerker naar waarde te schatten en geeft een indicatie van de ervaren werkbaarheid van de job. De oefening levert bijgevolg een schat aan informatie op over de manier waarop gewerkt wordt en legt de vinger op ervaren struikelblokken en mogelijke groeipaden." 

Bij de afdelingen die dienst deden als proeftuin lag de focus  op de taakgerichte competenties. Gewapend met de inzichten uit deze oefening gaat nu een nieuwe fase in:  het bepalen van kerncompetenties waarmee élke medewerker bij Elegast zich kan identificeren, ongeacht functie of ervaring. 

"Bij het bepalen van de generieke competenties blijven we trouw aan onze principes maar kiezen we voor een andere aanpak,” vult Sven aan. Voor deze oefening stelden we een zeskoppige werkgroep van ‘competentie-experten’ samen, ongeacht hun functie.  Onder hen bijvoorbeeld ook de pedagogisch coördinator die de oefening op afdelingsniveau begeleidde. De werkgroep doet een voorzet, waarna opnieuw de cyclus van feedback door de teams en terugkoppeling start.” Wordt vervolgd dus...