Verklarende woordenlijst
Attitude : Een attitude maakt samen met
kennis en
vaardigheden onderdeel uit van een competentie. Een attitude of houding beschrijft hoe iemand zich opstelt ten opzichte van personen of zaken. Een attitude is steeds een combinatie van een cognitief aspect (weet hebben van), een actie-aspect (iets doen) en een affectief aspect (betrokken zijn). Bijvoorbeeld leervermogen of samenwerken.
Appreciative Inquiry: Appreciative Inquiry (AI), of het Waarderend onderzoek, is een fundamenteel andere manier van denken over ontwikkeling en verandering van mens en organisatie. Het vertrekt vanuit de positieve (werk)ervaringen, waarbij alle stakeholders vanaf de start bij het programma betrokken worden.
B
Beschutte werkplaatsen: In een beschutte werkplaats werken mensen met een arbeidshandicap. Doelgroepwerknemers van beschutte werkplaatsen kunnen tijdelijk of definitief niet in het normaal economisch circuit terecht. De activiteiten van beschutte werkplaatsen bestaan vaak uit montagewerkzaamheden, verpakkingswerk, hout- en metaalbewerking en groenzorg.
C
Competent: De reële en individuele capaciteit van individuen om een competentie in het handelen aan te wenden, in functie van de concrete, dagelijkse en veranderende werksituatie en in functie van persoonlijke en maatschappelijke activiteiten.
Competentie: Kennis, vaardigheden en attitudes waarneembaar in concreet gedrag die aan te leren zijn. Zeer complexe competenties kunnen eventueel onderverdeeld worden in deelcompetenties.
Competentiedenken: Competentiedenken vraagt een andere manier van denken in de organisatie. Geloven in de waarde van het werken met competenties en de ontwikkelbaarheid ervan is cruciaal voor het welslagen van deze verandering. Het stimuleren van het competentiedenken, in alle lagen van de organisatie, is daarom aangewezen. Alleen als alle medewerkers en de top van de organisatie oprecht geloven in het werken met competenties, en de meerwaarde hiervan inzien voor zichzelf én de organisatie, zal competentiemanagement écht succesvol zijn.
Competentiegericht interview: Bij het competentiegericht interview worden bepaalde competenties bevraagd in een interview. Dit kan een onderdeel zijn van een selectieprocedure of bij de opvolging van medewerkers. De meest voorkomende manier om competenties op te sporen, is het specifiek situatiegebonden gedrag bij die competentie te bevragen. Een veel gebruikte methodiek hiervoor is de
STARR-methodiek.
Competentiemanagement: Competentiemanagement is het geheel van activiteiten dat tot doel heeft de aanwezige en noodzakelijke competenties bij medewerkers in kaart te brengen, te ontwikkelen en af te stemmen op interne en externe ontwikkelingen in de organisatie om zo de missie en doelstellingen te helpen verwezenlijken.
Competentiematrix: In een competentiematrix kan je een overzicht geven van alle competenties in de organisatie, waarbij elke competentie geconcretiseerd kan worden in gedragsindicatoren per niveau. Zo krijg je een volledig overzicht van elke competentie per niveau.
Competentieontwikkeling: Een competentie en hoe goed iemand deze beheerst, is geen statisch gegeven, maar continu in ontwikkeling. Competenties kunnen ontwikkeld worden doordat men ermee aan de slag gaat (in het werk gebruikt), zaken leert van een collega (werkplekleren) of een vorming volgt. Dit wil natuurlijk zeggen dat medewerkers de mogelijkheid moeten hebben om te groeien en hun competenties te ontwikkelen in de organisatie. Als medewerkers zich ontwikkelen, zal ook de organisatie verder groeien.
Competentieprofiel: Een competentieprofiel is een verzameling van (deel)competenties en bijhorende gedragsindicatoren, nodig om een bepaalde functie uit te oefenen. Vaak wordt hiervoor als basis een
functieprofiel gebruikt.
Competentietaal: Een van de voordelen om met competenties te werken, is dat men een gemeenschappelijke taal creëert in de organisatie. Competenties kunnen omschreven worden in een definitie. Op die manier verstaat iedereen hetzelfde onder een bepaalde competentie, over alle functies heen, los van de verschillende niveaus in de organisatie. Het is mogelijk definities van competenties te verduidelijken door deze verder te verfijnen in gedragsindicatoren. Dit zijn concrete gedragingen waaruit blijkt dat iemand de betreffende competentie bezit.
Competentiewoordenboek: Een competentiewoordenboek is het geheel van geselecteerde competenties in de organisatie, met bijhorende definitie. Eventueel ook hierbij de omschrijving in gedragsindicatoren per competentie. Dit woordenboek kan gebruikt worden om competenties uit te selecteren voor het opstellen van een competentieprofiel of bij het uitschrijven van een vacature.
D
Driedimensiemodel: Dit theoretisch model werd ontwikkeld door Vivo in het ESF-project 'Competent van kop tot teen!'. Het situeert competentiemanagement als veranderingsproces op drie assen of pijlers. Aan de hand van de drie dimensies kan de overvloed aan informatie, instrumenten en voorbeelden over competentiemanagement overzichtelijk worden ingedeeld.
E
ESF:
ESF staat voor het Europees Sociaal Fonds. Met dit subsidie-instrument willen de Vlaamse overheid en de Europese Unie samen het Vlaamse arbeidsmarktbeleid versterken.
EVC: EVC is de afkorting van Erkennen van Verworven Competenties. EVC beoogt de erkenning, waardering en verdere ontwikkeling van wat een individu heeft geleerd in elke mogelijke leeromgeving: in een formele omgevinge zoals de school of in een niet-formele of informele omgeving zoals de werkplaats of thuis. Het instrument EVC brengt de kennis en kunde in beeld die mensen op een bepaald moment hebben.
EVC kan ook staan voor Elders Verworven Competenties. Hierbij gaat het om competenties die je in een vorige werksituatie of buiten je huidige job hebt verworven. Zo kan je bijvoorbeeld in je vrije tijd een attest bij het Rode Kruis halen als EHBO-helper, kan je buurtfeesten helpen organiseren, ...
EVC-procedure: de EVC-procedure verloopt meestal volgens een vast stramien, namelijk:
- Herkenning: De verworven competenties worden in kaart gebracht en bewezen of gedocumenteerd.
- Beoordeling: De relevante verworven competenties worden getoetst aan standaarden. Een standaard is het referentiekader waarin de competenties beschreven staan die als ijkpunt gelden bij de beoordeling. Deze standaarden worden uitgewerkt op basis van beroepsprofielen of competentieprofielen.
- Erkenning: De competenties worden gevaloriseerd op grond van een onafhankelijke toetsing van competenties. Door de competentie-bewijzen wordt een civiel effect toegekend aan de bekwaamheid.
FE-BI: FE-BI is de Vereniging van Federale en Bicommunautaire Sociale Fondsen. FE-BI is een overkoepelend orgaan van de Fondsen voor Bestaanszekerheid die behoren tot de paritaire (sub)comités) van de federale en bicommunautaire gezondheidsdiensten (PC 330), de opvoedings- en huisvestingsinstellingen (PC 319) en de socioculturele sector (PC 329).
Functiedifferentiatie: Functiedifferentiatie is het creëren van functies met verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Bij functiedifferentiatie gaat het om de taken die aan een functie worden gekoppeld. De organisatie bepaalt de samenstelling van het takenpakket van de functionaris en kan taken toevoegen of weer afnemen. De invulling van functiedifferentiatie is afhankelijk van de afspraken tussen werkgever en werknemer. Er is een onderscheid tussen horizontale en verticale functiedifferentiatie.
Functieprofiel: In een functieprofiel beschrijf je de inhoud van de functie (taken, resultaatsgebieden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden) en de plaats van de functie in de organisatie. Eventueel kan dit aangevuld worden met de competenties (kennis, vaardigheden en attitudes) die men nodig heeft voor de functie. Dan spreekt men van een competentieprofiel.
Functiespecifieke competenties: Dit zijn competenties die nodig zijn om de functie uit te voeren. Het gaat om specifieke competenties bovenop de generieke competenties (nodig om in de organisatie te werken) en worden gedeeld door alle medewerkers met dezelfde functie in de organisatie. Hierbovenop kunnen nog persoonlijke competenties bepaald worden (eigen aan de persoon).
G
Gedragsgericht interview: Interview (bijvoorbeeld bij selectieprocedure) dat er vooral op gericht is om voorbeelden van concreet gedrag (in het verleden) te bevragen, om zo een specifieke competentie na te gaan bij een persoon. Men kan ook tijdens het interview concreet gedrag waarnemen als uiting van een competentie.
Gedragsindicator: Beschrijving van concreet waarneembaar gedrag dat de aanwezigheid van een competentie aantoont. Dit kan door de vraag te stellen: Hoe zie, ruik, proef, voel, hoor je dat de persoon deze specifieke competentie heeft?
Gezinszorg: Een dienst voor gezinszorg biedt aangepaste thuishulp voor alle leeftijdscategorieën en doelgroepen zoals jonge gezinnen, bejaarden, tijdelijk of permanent zorgafhankelijke mensen.
Groep Maatwerk (vroeger 'Vlab vzw'): De Vlaamse werkgeversfederatie van de vroegere Beschutte Werkplaatsen, nu Maatwerkbedrijven.
J
Jobrotatie: Jobrotatie is een doorschuifsysteem waarbij werknemers in een team of afdeling onderling van plaats wisselen met een bepaalde regelmaat. Zo voeren ze afwisselend verschillende functies en takenpakketten uit.
K
Kennis: Kennis is vaak het eerste onderdeel dat verstaan wordt onder een competentie, naast de vaardigheden en attitudes. Kennis gaat over weten en inzicht. Wat iemand geleerd heeft over feiten en verhoudingen, technieken en procedures binnen een bepaald domein. Het kan hierbij gaan om zowel theoretische als praktische kennis. Bijvoorbeeld : 'kent de chronische ziektebeelden' of 'kent de gevaren van niet steriel werken'.
Kerncompetentie: Kerncompetenties zijn generieke competenties. Het zijn competenties die bij alle werknemers terug te vinden zijn of die men verwacht van alle medewerkers. Kerncompetenties zijn erg afhankelijk van waar de organisatie voor staat of wil staan. Ze zijn vaak de directe vertaling van de missie en de visie van de organisatie. Ze geven antwoord op volgende vragen "Welke competenties heeft elke medewerker nodig in deze organisatie?" "Wat maakt onze organisatie uniek ten opzichte van andere organisaties?"
Loopbaanbegeleiding: Via gesprekken, opdrachten en testen maak je een balans op van je loopbaan en krijg je meer inzicht in wat je kan en wil. Je kan hiervoor terecht bij verschillende begeleidingscentra.
M
Mentorschap: Een mentor is een ervaren beroepsbeoefenaar die een beginnende collega of stagiair begeleidt bij het uitvoeren van zijn beroepstaken. De mentor neemt meerdere rollen op: instructeur, vraagbaak, raadgever, beschermer, netwerker, organisatietolk, collega, … Sommige organisaties spreken over peters of (werkervarings-)coaches.
Missie: De missie geeft kernachtig de bestaansreden en waarden van een organisatie weer. Het is de basis van de identiteit van de organisatie. Een missie is een relatief permanent gegeven dat de essentie van de organisatie weergeeft. Het is in vele socialprofit organisaties een krachtig en inspirerend instrument dat de betrokkenheid van alle medewerkers op de organisatie versterkt. De bedoeling van een missie is eveneens om de identiteit en de waarden van de organisatie uit te dragen naar de buitenwereld.
O
Organisatiebeleid: Ingebed in het ~ Competentiemanagement in het volledige beleid van de organisatie, dus maakt deel uit van oa. het personeelsbeleid, strategisch beleid, vormingsbeleid, patiënten- of cliëntenbeleid, ...
Organisatiecultuur: Het geheel van waarden, normen en gedragsuitingen dat gedeeld wordt door de mensen in een organisatie. De cultuur van de organisatie heeft een invloed op wat er binnen de organisatie gebeurt of wordt gedaan.
Organisatiedoelstelling: Met de organisatiedoelstelling, wordt duidelijk gemaakt waar de organisatie in de toekomst naartoe wil. Dit kan op korte of op lange termijn. De langetermijn organisatiedoelstellingen worden beschreven in de
visie.
Onthaalbeleid: Het is belangrijk om zorg te dragen voor het onthaal en de introductie van nieuwe medewerkers, dit is bovendien wettelijk verplicht. Langs de ene kant maken de nieuwkomers kennis met de collega’s en de leidinggevende, langs de andere kant moet er aandacht besteed worden aan het geven van informatie over de functie, de afdeling, de taken en werkmethoden van de organisatie. Meer informatie over onthaalbeleid vind je
hier.
Onthaalprocedure: Dit gaat om de uitgewerkte procedure in de organisatie om het onthaal en introductie van een nieuwe medewerker goed te laten verlopen. Meer informatie over onthaalbeleid vind je
hier.
Ontwikkeling van medewerkers: Medewerkers ontwikkelen zich op allerlei wijzen. Vaak denkt men alleen aan (externe) vorming om zich te ontwikkelen, echter ook in de dagelijkse werking groeien medewerkers en ontwikkelen ze hun competenties. Om een goede omgeving te creëren waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen, dient men een goede leercultuur te hebben, waar men fouten mag maken om ervan te leren, dient men in een sfeer van vertrouwen en begrip te werken.
Opvolging van medewerkers: Medewerkers hebben soms nood aan een stand van zaken en duidelijke feedback. Als leidinggevende is het belangrijk om regelmatig gesprekken met je medewerkers te hebben om hun groei, ontwikkeling en eventuele moeilijkheden die ze hebben op te nemen en bespreekbaar te maken.
Opvoedings- en huisvestingsinstellingen: De opvoedings- en huisvestingsinstellingen staan in voor de zorg, begeleiding en ondersteuning van heel wat doelgroepen (kinderen, personen met een handicap, jongeren, ouders, ouderen, gezinnen). De organisatievormen zijn dan ook divers. Zo vind je er zowel ambulante (zonder verblijf) als residentiële (met verblijf) voorzieningen.
Outplacement: Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van de werkgever aan de werknemer worden verleend om hem in staat stellen om binnen een zo kort mogelijke termijn een betrekking bij een nieuwe werkgever te vinden of een beroepsbezigheid als zelfstandige te ontplooien. De begeleiding gebeurt op vraag van en voor rekening van de werkgever.
P
Personeelsbeleid: Het personeelsbeleid is een onderdeel van het organisatiebeleid. Het is het geheel van maatregelen gericht op het werk, met als doelstelling het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Het gaat bijvoorbeeld om instroom, uitstroom, werkplanning, ...
Personeelsgesprek: Een gesprek tussen de medewerker en direct leidinggevende is een personeelsgesprek. Er zijn verschillende
soorten formele personeelsgesprekken, die vaak door elkaar gebruikt worden, zoals functioneringsgesprek, evaluatiegesprek en ontwikkelingsgesprek.
Persoonlijk ontwikkelingsplan: POP : Dit is een schriftelijke afspraak tussen de medewerker en de werkgever over de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. De medewerker zorgt voor zijn eigen leerproces en denkt hierbij grondig na over zichzelf en zijn toekomst. De werkgever faciliteert tijd en geld en kijkt mee waar de nieuwe competenties kunnen ingezet worden.
Persoonlijke competentie: Naast kerncompetenties (eigen aan de organisatie) en functiespecifieke competenties (eigen aan de functie) kan je een competentieprofiel ook aanvullen met persoonlijke competenties. Deze zijn eigen aan de persoon, en onlosmakelijk aan hem verbonden, maar kunnen toch belangrijk zijn in het team om voor de hele organisatie. Men kan dit onderdeel ook vervangen door
talenten.
Peterschap: Een peter, mentor of coach kan je in de organisatie helpen om nieuwe medewerkers goed te onthalen en in te werken. Veel hangt af van de cultuur in de organisatie. Wordt er überhaupt voor peterschap gekozen en zo ja, voor welke vorm.? Dit wordt ook duidelijk in de gekozen benaming voor de rol van peter: peter/meter, mentor, coach, werkervaringscoach … Lees er
hier meer over.
RESOC/SERR: RESOC staat voor Regionaal Economisch en Sociaal Overlegcomité. Het is een tripartiete overleg tussen werkgeversvertegenwoordigers, vakbonden en lokale besturen (zoals gemeenten, het OCMW en provincies). Ze geven advies over materies met een sociaal-economische dimensie. SERR staat voor Sociaal-Economische Raad van de Regio. Zij organiseert het socio-economisch overleg en advies van de sociale partners van de streek.
Sociale werkplaatsen: Sociale werkplaatsen verschaffen werk aan zeer moeilijk bemiddelbare werkzoekenden. Werknemers van sociale werkplaatsen kunnen tijdelijk of definitief niet in het normaal economisch circuit terecht. De activiteiten van sociale werkplaatsen bestaan vaak uit montagewerkzaamheden, verpakkingswerk, hout- en metaalbewerking en groenzorg. Ook de kringloopcentra zijn sociale werkplaatsen.
Socialprofi-sector: In de social profit werken verpleegkundigen, opvoeders/begeleiders, begeleiders in de kinderopvang, socioculturele medewerkers, verzorgenden, monitoren in de beschutte en sociale werkplaatsen, administratief medewerkers, klusjesmannen ... . Zij werken in private of openbare organisaties in de gezondheids- en welzijnssector, de socioculturele sector en de sociale economie.
Socioculturele sector: De socioculturele sector is sterk uitgebouwd in Vlaanderen en dagelijks goed voor een hele reeks cursussen, uitstappen, lezingen, kinderactiviteiten, bijeenkomsten, tentoonstellingen, vaardigheidsoefeningen, sensibiliseringsacties en debatten. Hoe divers al deze activiteiten ook zijn, de vele organisaties in de sector hebben twee zaken gemeen, namelijk het uitgesproken engagement voor een bepaalde doelgroep en/of thema.
STARR: De STARR-methodiek wordt vaak gebruikt bij het
competentie- of
gedragsgericht interview. Deze interviewtechniek is typisch gedragsgericht, en vertrekt vanuit een concrete ervaring uit het (extra)professionele verleden van een kandidaat. Aan de hand van vroegere handelingen, gedragingen, acties en resultaten wordt een prognose gemaakt naar toekomstig gedrag in vergelijkbare omstandigheden. Uit onderzoek en praktijk blijkt immers een duidelijke correlatie tussen gedrag uit het verleden en toekomstig gedrag. Bij de
STARR-methodiek wordt steeds uitgegaan van een welgedefinieerde competentie, die gelinkt wordt aan bepaalde specifieke gedragsindicatoren. Daarna wordt de bevraging hierop afgestemd. De antwoorden van de kandidaat worden dan afgetoetst aan de gedragsindicatoren om het competentieniveau te meten. Het letterwoord STARR staat voor Situatie, Taak, Actie, Resultaat, Reflectie:
- Situatie:
- Wat was de situatie?
- Wat waren de achtergrond en context?
- Welke opportuniteiten kreeg de kandidaat om de competentie uit te oefenen?
- Taak:
- Welke specifieke taak diende uitgeoefend te worden?
- Welk doel diende bereikt te worden?
- Wat was het aandeel van de kandidaat daarin?
- Actie:
- Wat deed de kandidaat precies?
- Welke acties ondernam hij/zij?
- Hoe ondernam hij/zij deze acties?
- Resultaat:
- Wat waren het resultaat en de impact ervan?
- Hoe hebben anderen dat ervaren?
- Reflectie:
- Wat heeft de kandidaat hieruit geleerd?
- Hoe zou hij/zij dit in de toekomst aanpakken?
Strategie organisatie: De
strategie verduidelijkt hoe het toekomstbeeld, dat in de visie staat beschreven, bereikt zal worden.
T
Talent: Een talent is verbonden aan een individu en gaat over wat deze persoon graag doet, wat hem bezielt en energie geeft. Talenten en competenties liggen in elkaars verlengde maar er zijn ook duidelijke verschillen. Een organisatie kan ervoor kiezen om competentiemanagement te combineren met een beleid dat focust op talenten. Op
deze link vind je meer informatie.
Talentontwikkeling: Talenten die in de medewerkers aanwezig zijn, vragen ook om ontwikkeling, anders stagneren ze en gaan ze zelfs achteruit. Om talenten te ontwikkelen moet je rekening houden met enkele persoonlijke factoren (motivatie, leervermogen, ...) en enkele omgevingsfactoren (leeromgeving, organisatievoorwaarden, ... )
Meer informatie hierover.
V
Vaardigheden: Vaardigheden is het tweede luik van een competentie, naast
kennis en
attitude. Een vaardigheid is iets dat iemand geleerd heeft door middel van herhaaldelijke oefening. Bij vaardigheden gaat om het correct uitvoeren van bepaalde (technische) handelingen en het in de praktijk brengen van de kennis die men reeds verworven heeft.
Visie: Een goede visie geeft het concreet beeld van de toekomst van een organisatie weer. Je geeft met andere woorden een kort en helder antwoord op de vraag: 'hoe zien we onszelf in de wereld van morgen?'
VIVO:
VIVO staat voor Vlaams Instituut voor Vorming en Opleiding in de Social Profit. VIVO is het sectoraal opleidingsinstituut van de social profit.
Vlaamse welzijns- en gezondheidsinstellingen en -diensten: Dit zijn instellingen en diensten die door de Vlaamse Gemeenschap of de Vlaamse Gemeenschapscommissie worden erkend en/of gesubsidieerd. Concreet gaat het over volgende soort instellingen: centra voor geboorteregeling, centra voor tele-onthaal, sociale vrijwilligersorganisaties, diensten voor de strijd tegen toxicomanie, centra voor huwelijkscontacten, centra voor prenatale raadpleging, consultatiebureaus voor het jonge kind, vertrouwenscentra kindermishandelin, diensten voor adoptie, centra voor ontwikkelingsstoornissen, consultatiecentra voor gehandicaptenzorg, samenwerkingsinitiatieven inzake thuisverzorging en centra voor geestelijke gezondheidszorg.
Vlaamse welzijns- en gezondheidssector: Deze sector omvat instellingen en diensten die door de Vlaamse Gemeenschap of de Vlaamse Gemeenschapscommissie worden erkend en/of gesubsidieerd. Naast de Vlaamse welzijns- en gezondheidsinstellingen en -diensten in de enge zin (zie hierboven) omvat deze sector ook de initiatieven rond kinderopvang met name de kinderkribben, peutertuinen, diensten voor opvanggezinnen, diensten voor thuisopvang van zieke kinderen, buitenschoolse kinderopvang.
VSPF: VSPF is de afkorting van Vlaamse Socialprofitfondsen. VSPF is het overkoepelden orgaan van werkgevers- en werknemersorgansiaties voor een tiental vormings- en sociale maribelfondsen van de Vlaamse non-profitsectoren.
VTO: VTO is het geheel van alle mogelijke vormings-, trainings- en opleidingsactiviteiten die kunnen georganiseerd worden. Ze worden samen genoemd, omdat zo alle formele leeractiviteiten vernoemd worden.
Werken met competenties: Veel organisaties in de social profit werken al competentiegericht. Bepaalde aspecten van het personeelsbeleid (bv. selectieprocedures of functioneringsgesprekken) worden al gevoerd in termen van competenties. Of bepaalde personen in de organisatie geloven sterk in de ontwikkelbaarheid van competenties en willen in hun afdeling starten met het werken met competenties. Deze stap kan het kiezen voor
competentiemanagement vooraf gaan.
Werkplekleren: Werkplekleren is de specifieke term die gebruikt wordt voor het leren van medewerkers van elkaar en het toepassen van competenties in de werksituatie. Werkplekleren ken je in theorie en praktijk onder verschillende namen en vormen, denk maar aan alternerend leren, individuele praktijklessen, stages, afwisselend leren en werken, duaal leren, leerwerkopleidingen, groepspraktijken... Deze verschillende vormen van werkplekleren variëren in duur, omvang, locatie, actoren... Klik
hier voor meer informatie.